創新= 靈感1% + 努力49% + 聰明例行公事50%

寶鹼（P&G）執行長拉夫禮、知名管理顧問夏藍日前共同出版「遊戲改變者—如何透過創新帶動營收和獲利成長」，強調創新就像學習一樣，必須持之以恆，而且組織的各個層級都要參與。 書中介紹許多寶鹼保持創新動力源源不絕的機制，對資源有限的小企業而言，是否可以全盤移植？《Inc.雜誌》請兩位作者假想自己經營一家營收400萬美元、員工30人的企業，提出強化企業創新力之道。 寶鹼靠創新帶動成長，公司整合了一套非常有效的武器，包括制度、流程、技巧以激發構想，並創造營收。對在逾150國營運、事業部門多達21個、員工逾13.8萬的寶鹼來說，多角化、複雜性、層級組織在在都形成創新的阻礙。 如果說大企業是迪士尼樂園，相較之下，小企業有如後院的鞦韆，但坐上鞦韆，小孩子的想像力就可以天馬行空。基本上，小企業擁有一些創新優勢，但他們對於新構想的誕生、捕捉和執行卻欠缺一套紀律。兩位作者強調，對企業來說，創新是1%的靈感，49%的努力和50%的聰明例行公事。 拉夫禮和夏藍挑選的是非電子類玩具，他們解釋，為了吸引電腦世代，這個行業非靠創新取勝不可。他們的目標是設計一套流程，確保日益茁壯的公司，可以擁有源源不絕且穩定的創新力。以下是他倆的虛擬策略。 策略選擇 尋找未被滿足的市場 首須自問：要在哪兒玩 跨入鄰近的市場，或創造新的業務區隔都很誘人，但小企業並未擁有創造新客層或延伸品牌的資源，只好找到更了解現有客層，並加以區隔的方式。 有趣的是，如果我們找到市場中一個被忽略的角落，區隔化本身就是一種創新。是否可用性別、年齡、所得等人口結構以外的資料來看玩具購買者。對小企業來說，找出被忽略的市場區隔，比起研發新科技，花費更少，且機會更多。 接近顧客 善用社群網路 小企業經營者無法花幾天時間和消費者一起生活，或者親自上第一線和顧客面對面接觸，只好雇用有創造力的員工，加強他們的觀察力，請他們和消費者接觸。也可利用社群網路引進創意。設計一套討論守則或列出問題清單，要求員工和自己的社群（至少找到五個有小孩的親友）不斷進行對話。我們也會請員工偶爾拍下自己、友人和小孩玩耍的情形，從中觀察是否有固定模式或異常狀況。 我們正在觀察學習障礙兒童，或許這可以形成一個新的市場區隔。 產生構想 正確腦力激盪 一旦有了焦點，就可以進入找出潛力新產品這個流程，把員工的社交網絡成員找來進行腦力激盪。寶鹼的腦力激盪實務也適用於小企業。例如要求參與者在一張大紙上寫下自己的構想，強迫他們更嚴謹的思考自己的想法。會議領導人也可以善用工具，如公司或競爭對手的產品，或者一些相關的工具。會議中不鼓勵負面的批判，但容忍甚至鼓勵成員脫軌離題。 邀請兒童心理學家、老師、護士參與腦力激盪會議，讓他們觀看拍攝的錄影帶，指出我們漏掉的重點。 我們要培養對小孩感興趣而且對他們很了解的員工，一旦周遭有小朋友，他們就會進行田野調查。在小企業，一些人創新， 許多人執行，但每個人都要懂得觀察。 經由腦力激盪、和社交網絡對話、不時觀察兒童，員工自然而然就會有構想，但大多數構想有了熱氣球的亮麗和重量，卻缺乏穩定熱氣球或操縱高度的沙袋。我們會要求員工完成一頁的細節描述，外加數位化草圖或鉛筆草圖，協助我們了解他的概念，也讓他更容易和別人討論。我們也會要求他們在提出構想前，找其他同事搭檔，讓對方協助他們反覆推敲細節，並設想可能會遭到的阻力。一旦案子獲得通過，他倆還是工作搭檔，有助於提升協同合作精神。 挑選點子 不讓感情蒙蔽實用性 雖然我們會有特別屬意的案子，卻不會讓感情矇蔽了實用性。我們會根據預期營收和獲利設定指標，將所有構想視為一個組合，一起評估。 我們也希望獲得員工、潛在顧客的回饋，寶鹼的做法值得借鏡。每一季，專案小組會利用布告欄展示自己的構想、草圖、市場調查報告以及相關資料。我們會要求員工邀請本身所屬社交網絡成員的一、二位小孩來看這些資料。我們會針對這些資料提問、評論、給建議，也鼓勵員工如此做。 好的領導人會獎賞自己樂於見到的員工行為。在此一公司成長階段，只要有喜歡的構想，我們會在季評估會上頒給一筆小獎金（如100美元或者一頓雙人晚餐），公開表揚員工的足智多謀。一旦著手推動某一構想，發想者可以得到500美元獎金，一旦構想商品化，我們會給更大筆的獎金。 製作原型 邀請顧客參與 假設我們打算著手推動一個構想：可以拼成兒童所想像圖案的拼圖，就必須儘快讓孩童看到產品的樣子。利用簡單的原型軟體，我們或許就可以完成初期的設計。但我們也會聘請外部專家製造實體原型。原型極為重要，對消費性產品尤其不可或缺，愈早有看得見的東西，就可以儘早根據獲得的回饋和建議，進行產品調整。 走進市場 不怕產品不夠完美 歷經腦力激盪、觀察和原型製作、測試後，一年就可以有兩件值得上市的產品，像我們這樣規模的企業，若有更大的企圖心，可能會欲速則不達。而且我們不擔心產品還不夠完美，因為大企業總是在尋找可以壯大產品組合的創新產品。他們比較偏愛尚未完整的產品，如此他們的設計師、工程師才有進一步發揮的空間。我們不堅持一定要供應餅乾，供應麵糰或許會受益更多。 此外，因為無法大量製造、配銷產品，我們會和大型競爭者合作。 調整策略 流程與時俱進 隨著企業成長，投入創新的資源也要跟著成長。一旦有50或100個員工，就要雇用四或五位創新領導人，他們要充滿好奇心、對各種來源的構想保持開放的態度、高度容忍風險。我們會在公司的不同部門安插這些領導人，讓創新能量從產品創新延伸到內部流程創新。研擬任用傑出人才好策略的人，其重要性不亞於最有才華的設計師。 更多的資金和人才代表更多的架構，但我們仍希望保有創業初期的能量和精神，這正是小企業最大的優勢。因此，一邊觀察遊戲中的顧客和潛在顧客，我們也會觀察工作中的員工。例如，我們可能不再主持所有的腦力激盪會議，但我們會訓練員工腦力激盪的技巧，讓他們接手主持會議。當然我們會經常出席會議，觀察社會動態是否有助於創新 確保創新領袖不只培育創新的產品、流程，更會養成創新人才。 企業老是說創新是他們的DNA，但這代表的不只是創辦人和員工天生具有創造力，企業也要給具有創造力的員工，將好點子化為創造利潤的產品，所需的工具和系統。 （取材自《Inc.雜誌》） 資料來源: 經濟日報 2008/6/25