業界觀察：掘金供應鏈 流程標准化在路上

21世紀的市場競爭將不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，隨著外包趨勢日益明顯，供應鏈網絡的複雜性及整個網絡中協調工作的必要性大大加強。 沃爾瑪每年可以做到26次的資金周轉次數，而在國內頂尖的零售巨頭交出的答卷上，這個數字僅為14次。這意味著同樣投入一元錢，沃爾瑪可以做到的營業額是國內企業的兩倍。 緊臨世界之窗和錦繡中華的深圳華僑城沃爾瑪購物廣場里，貨架入口的兩端時常會被深藍色的繩子擋住，在這個狹小的區域里，沃爾瑪的員工正緊張而有序地補貨。 華僑城沃爾瑪購物廣場的層高大約有4米，貨架的高度僅為2米，細心的顧客會發現2米高的貨架上整齊地擺放著幾乎同貨架等高的包裝箱──這些被分割的零散區域就是這個營業面積超過2000平方米的賣場的除生鮮和食品部門之外的主要倉庫。 美國供應鏈管理專業協會中國分會首席代表王國文博士認為，高效的資金周轉和供應鏈管理是沃爾瑪取得成功的難以複製的關鍵。 這就好比一個好胃口的人，吃得多不完全是因為肚子大，更是因為吃得頻繁。 我們都曾置身於超市收銀台前等待付款的長龍般的隊伍。長時間的排隊不僅消磨著消費者的耐心，也降低了賣場貨物流通的效率。 為此，沃爾瑪在部分商場試用了無線射頻識別（RFID）技術，每件商品都配有一個可以被識別的無線發射器，里面記載著商品的價格、品類、數量等信息，顧客只要推著購物車通過收銀台，所有購物車內的商品將自動登記並計算總價，這樣就大大提高了POS終端的效率。 對於超市這樣的零售企業來說，打造核心競爭力的關鍵因素，是盡可能縮短庫存周轉的周期。沃爾瑪的管理系統，不斷挑戰最低安全庫存，通過小批量、多頻次的補貨，有效降低庫存量，加快了資金周轉的周期。 雖然國內企業擁有跟沃爾瑪類似的經營模式，也有POS、條碼等技術手段，但相對低效的管理能力和流程效率造成在資金周轉上與世界一流企業存在差距。 作為美國供應鏈管理專業協會在中國的首席代表，王國文的主要工作就是通過引入先進的供應鏈體系，提升國內企業的競爭力。 美國生產和質量控制協會（APQC）的研究報告表明，好的企業的總供應鏈管理成本，要比一般的企業總體供應鏈成本低35%~50%。每1000美元收入，好的企業的總體物流成本僅為2.9美元，差的企業，則達到27.2美元。對于庫存周轉問題，好的企業平均持有庫存的天數是23天，不好的企業是38天。 通過不斷提升物流管理，在1985年到2001年之間，美國企業平均現金周轉周期縮短了27天，其中17.5天是由於庫存周期的縮短。 美國物流管理協會2005年更名為美國供應鏈管理協會，重要的原因是物流一詞已經不能准確涵蓋該協會在降低企業運營成本方面所關注的整個流程體系。 從關注物流環節到關注整個供應鏈體系，“供應鏈管理”已經被提到了企業戰略的高度，需要物流企業具有高度的計劃、執行和控制能力。 這裡所說的計劃，是指供應鏈計劃、供給需求計劃、庫存計劃等能力，實際上就是管理能力；執行，是指運輸、倉儲、配送等方面的能力；而控制能力，就是流程的再造和提升。 在王國文的推動下，清華大學出版社最近出版了最新的《供應鏈管理流程標准》中文版，這套教材幾乎與美國的英文版同步推出。 以波音、惠普、戴爾和微軟為代表的美國企業，已經在應用和實施這套體系，作為先行者，他們的成功實踐也在這套體系中得到了推廣。 TCL的案例 由于標准剛剛引進，中國的大部分企業尚處於學習、了解階段，而率先學習這套標准的企業，如康佳、TCL都希望借此實施供應鏈管理，建立核心競爭力。 2004年7月成立的速必達商務服務有限公司是TCL集團投資建立的整合物流服務供應商，他們通過供應鏈管理建立了自己的核心競爭力。 速必達的特長在於深度配送，速必達公司副總經理姜還發說：“目前TCL的彩電50%的銷量是在三、四級市場實現的，而對于TCL的第二品牌樂華，這個數字甚至高達70%。速必達的物流系統可以保証80%的貨物在24小時內完成發貨。” 支撐這些數字的是速必達高效的IT系統，這正是供應鏈管理和創新的重要組成部分，對此，姜還發用來概括的四個字是 “引以為傲”。 速必達不僅在 “每一個時點可以了解到每一個型號分布在哪個倉庫、哪個庫位”，並且，“在物流運作的每一個狀態、每一個節點，都可以做到實時跟蹤”。 更重要的是，在IT系統的支持下通過對途經同一配送點的不同線路的物流優化，速必達可以通過整合物流網絡來達到對整個供應鏈效率的最大程度的優化。 在教育部、國家發改委、財政部聯合啟動的“現代遠程教育工程試點示範項目”中，甲方要求3個月內將產品送往各縣級的電教館、甚至鎮、村一級的學校，共計497個送達點，這一要求將大多數參與競標的企業拒之門外，TCL則在速必達深度配送的物流系統支持下，贏得了包括彩電74782台、DVD機74502台在內的“三個包”的全部標的。 一體化供應鏈管理流程 王國文介紹，供應鏈管理的理想模式，是生產企業和物流企業形成長期的、穩定的供應鏈伙伴關系，將物流企業作為生產企業能力的一部分。從原材料採購、生產制造到成本交付到維修回收，都採用一體化的供應鏈管理流程，因為只有這樣才能降低總體供應鏈管理成本、提高資產回報率。 目前，國內領先的第三方物流企業已經具備了全過程管理供應鏈的能力。 這些企業從做運輸開始，到運輸+倉儲+配送，再到分揀、包裝、重組的物流價值增值服務，從成品到客戶手上的配送物流，到管理原材料採購的進向物流，再擴展到生產過程的物料處理，將零部件配送到工位上。 典型的案例是一些為汽車生產企業服務的物流公司。它們的配送中心離工廠很近，能夠實現短時間、多頻次、少批量的配送。在配送之前，還可以將零件組裝成總成，比如，將儀表組裝到儀表板上，再配送到汽車生產線。 通過引入與汽車生產企業實時信息共享的WMS系統，採用條碼和RFID通訊手段，在管理和操作的績效指標方面，這類公司接近了國際領先的物流企業的指標。 雖然效益明顯，但建立和管理高效物流IT系統的成本巨大，這也成為資金有限的中小物流企業發展的重要瓶頸之一。因此，第三方的物流信息平台成為不少企業的首選。 “動力100”就是廣東移動推出的一個信息化整體解決方案，移動供應鏈管理系統(M-SCM)是其中用于提升供應鏈流程效率的一個產品。 簡單地說，M-SCM是一套基於短信技術的銷售渠道管理軟件，只需通過手機短信方式，即可實現渠道信息的採集和分析，這些信息通過短信的方式及時傳回企業總部以供分析和決策。 通過這套系統，企業的營銷總監可以在半小時內匯總並掌握全國各地的銷售狀況，制定銷售策略，更重要的是，M-SCM有效地降低了企業的安全庫存，提高了資金的使用效率。 對於快遞企業來說，提高收件員的收件效率是有效提升企業效益的重點。相對于傳統做法，廣東移動提供的移動“巴槍”則利用條碼技術，可以在收件環節就將物流的信息實時傳送到物流企業，從而大大提高了收件效率。 廣東移動深圳分公司集團客戶部副總經理計大偉介紹，一家著名快遞公司在應用“巴槍”後，收件員的收件效率從15單/天提升到40單/天，同時公司可以實時掌握物流的數量和目的地，調度的效率也大大提高。 英國的供應鏈管理專家馬丁‧克里斯托弗(Martin Christopher)預言，21世紀的市場競爭將不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，隨著外包趨勢日益明顯，供應鏈網絡的複雜性及整個網絡中協調工作的必要性大大加強。 盡管近幾年中國企業對于供應鏈管理的認識在逐漸深化，一些先進的技術和管理手段也在慢慢進入我們的視野，但就整個供應鏈體系而言，中國企業的效率還遠遠落後于國際先進指標，作為全球制造業轉移的中心地區，中國企業在這方面需要改進的地方還很多。 產生這些問題的主要原因在于國內的第三方物流企業。王國文坦言：“企業要集中于核心產業，就需要將一些採購、供應商管理、客戶服務等除研發與制造之外的非核心流程外包給物流企業。在這種情況下，就要選擇管理能力強的第三方物流企業。遺憾的是，國內的很多第三方物流企業要達到承接生產企業流程的水平，還有很長的一段路要走。” 面對漫漫長路的不僅是國內的第三方物流企業，還有為供應鏈改善而不斷努力的王國文以及更多的學者們。 資料來源: sina金融理財 2008/3/23 網址: http://financenews.sina.com/sinacn/304-000-106-109/2008-03-23/1915729429.html